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筒倉現象與本位主義(四)──鼓勵協同合作且策略導向的誘因機制

文章發表: 2019/11/06
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黃瓊瑤

  • 雲林科技大學會計系教授

傅鍾仁

  • 雲林科技大學會計系教授

壹、緒論

本系列執業進修專欄一開始就從業務、生產及服務部門人員的績效評估與誘因機制的改善寫起,但較偏向基層人員的誘因機制設計;在掌握組織的策略管理與營運管理的架構,以及本位主義問題的解決方法後,就可針對中、高階的主管人員來思考如何建構更好的績效評估與獎酬方式。因為中、高階主管的價值創造,主要取決於其如何領導該部門及相關人員來執行策略管理及營運管理等工作的績效;也包含人力的培訓、智慧資本的累積、部門間與部門內之互動行為的改善、組織結構的調整、甚至形塑良好的組織文化等。但以往除了部門績效有較明確的數字與因果關聯性外,其他通常不太會有明確的產出數字來呈現其績效,因此早期多以部門的產出(尤其是財務面的績效)來作為績效評估的基準,因而更加深本位主義。

為有效解決中、高階主管的績效評估與誘因設計難題,Kaplan與Norton(1992) 提出了平衡計分卡(Balanced Scorecard,簡稱BSC)制度,將組織整體與部門的績效評估,以策略為核心展開成財務面、顧客面、流程面及學習與成長面等四大構面的績效指標,來提供更完整且簡明扼要的績效評估方法 。但對於本位主義問題較嚴重的公司,建置部門別BSC的效益很可能小於其成本 ,因此需另尋更妥適的績效評估方法,且最好有助於減少本位主義。

基本上,本位主義濃厚的公司,要有效地評估與激勵其中、高階主管,應先把其所需執行的策略管理與營運管理工作加以釐清,並納入於績效評估項目中;否則容易因過於重視部門的產出面績效,而導致嚴重的反功能決策與行為。所以在了解策略管理、營運管理與組織管理(例如,如何去除本位主義)等方法之後,就可進一步探討應如何評估中、高階主管的績效,及如何設計更好的獎酬方案了。同時,這也是破除筒倉現象與本位主義的配套方案之一環,因為有好的誘因機制才能讓大家願意發自內心地去協同合作。

貳、個案問題與緣起

一、前情提要

個案公司是一家經營績效良好且管理制度健全的國際化木製傢俱供應商,為解決因長期專業分工所產生的筒倉現象與本位主義問題,因此先藉由BSC來溝通與建立共識、運用價值流程圖(Value Stream Mapping,簡稱VSM),以釐清權責、建置檢核表來協助落實權責與防錯,再推動跨部門行動方案,以促進部門間的互動與合作。當逐步打好這些改善的基礎後,就可著手規劃新的績效評估與獎酬制度,以提供更好的內在誘因讓大家自發性地協同合作。尤其是在中、高階主管的績效部分,因為以往這一部分是較難被衡量與激勵到的;希望透過績效評估與獎酬制度的改善,可以讓個人與組織的目標更趨一致。

二、 跨部門行動方案與部門的績效考核

在完成第四次的BSC輔導會議後,老師與經營小組成員進行會後的檢討,並討論後續的執行方式及重點。特助首先問道:「老師您在會議結束前指出,績效評估制度會影響組織的運作及人們的行為,因此後續將針對此點來規劃與改善;同時也強調一開始試行的時候先不要跟獎酬連結,以免產生低列目標值或其他的負面行為。那該如何處理才能有效評估與激勵呢?」老師點了點頭示意,但沒有直接回應,卻轉頭問董事長:「您是我所見過的最頂尖管理專家之一,為何選擇採用高底薪低獎金的方式來管理公司?」董事長收起微笑,正色回應說:「不是低獎金,而是根本沒有績效獎金。因為以往曾試過兩、三種不同的績效獎金方式,但結果都很不好,不但沒能讓公司的運作更順暢及達成激勵的效果,反倒讓被表揚的優秀員工離職──因為受到其他員工的排擠。這裡的文化氛圍容易引發互相排比的心態,也覺得如果沒有我的配合他哪能做得好,因此當少數人被表揚與獎勵時,反容易遭受大家的排擠與不配合,所以公司只好採用目前的高固定薪資方式。」

雖然在近兩次的輔導會議期間,由零星的對話中隱約知道公司的底薪及總薪酬都高於同業,但獎金好像不高;今天乍然聽到董事長的說明,還是頗覺得意外。摸了摸下巴後,老師對董事長說:「謝謝您,長知識了,總算知道為何您要採用高底薪的模式了;這也讓我有點意外。在這種文化氛圍下要有效激勵員工的確有點困難,尤其當績效評估不太明確且缺乏共識的情況下。不過因為主管間彼此仍有一定的競爭壓力,所以以往即使沒有績效獎金的誘因,仍然引發本位主義的問題。還好因為我們已經有良好的策略共識、也逐步釐清權責,及建立促成跨部門合作的機制,這些有助於形成好的組織氛圍;若能再把績效評估明確化,則應該可以開始推動績效獎金制度,以更有效落實策略管理,及進一步促成團隊合作。」董事長說:「是的,我也很想知道老師要如何幫我們改善績效評估方式,及告訴我們怎樣才能更有效獎勵,並可避免同儕排擠的問題。」 老師再轉頭對特助說:「不好意思,要回答您的問題前必須先蒐集更完整的資訊,才能有效診斷及提出更好的解決方案。」特助點頭回應說:「是的,老師已跟同事們提醒兩、三次,我也看到老師是身體力行,光這點就讓我收穫很多,也開始把您講的跟以前學的整合活用在工作上。」老師邊聽邊打開電腦的檔案,接著點頭說:「很好,我知道您會是這個輔導過程中學最多的。這裡有兩篇在《月旦會計實務研究》期刊發表的文章,探討如何幫一家公司改善其績效評估制度的具體方法,我們公司應該也可以適用;但因中、高層管理人員的績效評估重點略有不同,則還要再另外說明。其中2月號(第2期)這篇的主題,強調員工的績效評估應該根據其貢獻(而非業績),才能讓員工與公司的利益一致,以避免一些負面的反功能行為 。同時針對業務人員的績效評估提出具體可行的方法,及有助於吸引及留任優秀員工的獎勵機制。3月號(第3期)這篇則強調績效評估應該配合部門及工作的屬性來調整,尤其是也要把團隊合作、知識管理等難以量化的貢獻納入,才能有效鼓勵大家一起把餅做大、分得更多;並以生產及服務部門為例,來提供具體可行的範例。」接著把滑鼠交給特助,讓他可以自行瀏覽,也說明如果有興趣請自行訂閱。......(閱讀全文請參考月旦會計實務研究月旦知識庫

全文刊登於月旦會計實務研究,第17期:是天堂?或是地獄?新創公司的美麗與哀愁  訂閱優惠

 

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