黃瓊瑤
- 雲林科技大學會計系教授
壹、緒論
「顧客體驗」（Customer Experience,CX）是指顧客與企業互動關係的整體價值認知，包括：購買產品前的資訊搜尋、購買過程、遇到問題時企業的處理模式、產品配送以及售後服務等，強調關注所有接觸點，所以產品與服務本身僅是顧客價值認知的一部分，互動過程所有作業環節的執行皆會影響顧客是否願意再次購買、消費金額的多寡，以及是否願意向他人推薦等。個案S公司已具備優異的產品技術，但如何擴大營收來源，提升企業長期獲利潛力，是管理當局欲進一步突破的課題。
組織價值鏈中各部門依據職務職責進行專業分工，同時跨部門流程的銜接亦須環環相扣，才能讓研、產、銷活動運作順暢。其中業務對外代表企業，是企業與顧客溝通的橋梁，對內則扮演跨部門資訊溝通協調的角色，因而業務部門對外與對內的服務品質績效，會直接影響並驅動企業整體績效表現。本文描繪S公司在蒐集外部顧客滿意度調查，並依據顧客消費旅程規劃出服務藍圖後，如何運用限制理論（Theory of Constrains,TOC）改善手法，讓組織成員能掌握問題的全貌，也認知到這些問題的發生會導致負面的顧客體驗，並對總品質成本、營收與獲利帶來負面影響，期能凝聚共同推動改善之共識。接著，針對問題根源發展出以業務部門為主導、跨部門協作等配套改善方式，讓顧客在與公司互動的過程中增加正面體驗，提高其對公司所提供產品與服務總價值的認知及評價，除可降低總品質成本外，亦能強化顧客忠誠度與再購意願，甚至形成正面口碑來擴大營收來源，驅動企業長期獲利。
貳、個案問題與緣起
S公司成立至今60多年，創辦人是技術出身，以文具製造創業並將產品行銷全球，前後歷經三代的交替傳承與轉型升級，已累積豐厚的模具設計製造、高精密度金屬沖壓與電鍍核心技術，及提供客製化服務等優勢。公司目前已是全球電源晶片導線架的領導廠商，產品可應用於電動車、家電、變頻產品、3C商品、機械手臂、機器人、5G基地台與工業控制等多種用途。電子事業部的營收占公司總營收近八成，其中較高複雜度與高附加價值的車用與工業用導線架約占六成；而使用量大、規格單一，附加價值較低的消費電子用導線架則占二成。十餘年前，高階管理者就敏銳地察覺出自動駕駛的未來新趨勢，以及龐大的市場需求商機，因此很早就開始著手布局並積極投資興建智慧化新廠房。
公司所處產業過去的市場環境變化速度緩慢，員工工作環境也相對穩定，但長期運作下來卻也慢慢浮現出同仁欠缺積極主動態度、筒倉現象越來越嚴重，以及對於市場環境諸多轉變認知不足等問題。近年來隨著人工智慧（artificial intelligence,AI）等新興科技的快速發展及應用，市場上已出現劇烈變化，公司管理者深知若要持續鞏固市場競爭優勢，除了關鍵技術的創新領先外，如何讓全體員工都能具備高品質產品與服務意識已是不可或缺的要素。而相較於其他部門，業務部同仁因工作職務特性，最早覺察外部環境變化帶來的挑戰與威脅，也深刻認知到須更積極改變過去接單模式，由被動拜訪客戶轉變為主動拜訪，同時亦需重新檢視顧客消費旅程中的接觸點，來進行公司內部研、產、銷流程互動模式的配套調整，藉由跨部門協作並提供業務即時支援，才能創造顧客良好體驗並鞏固長期關係。
目前業務部有20多位同仁，包括主管、船務人員、部門助理、業務助理及業務人員，公司採用單一窗口的全方位服務方式，因此與客戶的對應聯繫窗口統一由業務擔任，主要工作項目含括新產品開發送樣、排程與生產情況詢問、客訴問題回覆、量產產品出貨，以及售後客服回覆等。由於相關資料皆須由後勤單位（研發、生管、製造、品保部門等）提供給業務整合後回覆，因此業務人員所提供資訊內容的即時性、正確性、豐富性與攸關性，都會直接影響外部顧客的滿意度，以及互動過程中的體驗認知。
依據S公司去（2020）年度的顧客滿意度調查結果顯示，品質穩定性、服務、回覆資料的內容與速度得分最低。顧客對於公司產品與服務的整體價值評價是由提出需求開始，直到交貨與售後服務止的完整交易循環，其中顧客主要需求包括快速報價、送樣完成、交貨準時、品質合規、技術支援、即時諮詢問題回覆等，而這些日常營運的過程皆需各支援部門相互協調與合作，同時也須做到資訊即時一致傳遞，才能讓業務聯繫代表窗口在與顧客互動的接觸服務點上，滿足顧客需求並創造顧客最大價值。【表一】是會議中各部門同仁提出其為了達成工作任務目標，在日常營運執行過程中經常重複發生問題的彙整表。副總初步將這些外顯問題彙整歸類，並引導大家討論可能會對顧客體驗造成哪些影響。
一般而言，影響企業達成組織目標之障礙可區分為實體限制及政策限制，前者包括內部流程（產能）、供應商（投入面）、市場（需求面）等限制，後者則包括組織制度、管理決策（黃瓊瑤、傅鍾仁，2017）1。【表二】彙整前述的主要現況外顯問題與負面顧客體驗對照關係，若進一步分析與釐清造成這些問題的根源可發現，因為公司過度偏重短期業績導向目標的達成，導致業務部同仁努力接單、缺乏考量生產線或研發單位人力或能力的可負荷量；若訂單過多且未在瓶頸資源處設置適當緩衝，將容易造成生產排程擁擠與產線滿載，一旦生產過程中出現突發狀況，就無法及時有效處理；同時公司績效評估與獎酬設計也是以部門／個人績效為主來進行評估並給予獎勵，因此各單位同仁皆努力提高自身或部門內的績效，然而即使局部績效最佳化目標達成，卻損及公司整體績效與不利於長期獲利......（閱讀全文請參考月旦會計實務研究或月旦知識庫）
全文刊登於月旦會計實務研究，第41期：AI及區塊鏈應用大爆發 訂閱優惠
