壹、緒論

近代管理實務與理論的進展著重於專業分工與分層負責，雖然專業化與細分化有助於快速累積知識及人才養成，進而提升部門與整體的效率，但也造成分工不合作之筒倉現象及本位主義的負面效應。尤其以往的績效評估強調可控制性，因此，多以部門本身的績效來評估其管理人員的績效及給予獎酬，導致筒倉現象與本位主義更為盛行。本文希望以一家管理制度相對健全的中型企業為例，透過其管理團隊間的對話及一些相關現象，點出因以部門績效為主所引發的本位主義問題，提供讀者自我審視與覺察的參考，因為若不能覺察問題及釐清此等問題的根源，則無從改善起。接著說明如何運用價值流程圖（Value Stream Mapping，簡稱VSM） ，來協助釐清部門間的權責，及整合配套的管理工具，以協助改善此等組織運作的問題。

組織係指將企業內部各相關部門（與人員）納入一個精心設計的架構，使企業之人力與其他資源能做最適當的配置，順利執行各項作業以達成企業的目標。而控制則指以有系統的方法採行必要的手段或步驟，將組織內各項作業執行的實際結果與預計目標相互比較，以了解執行情形、探究差異原因，進而研擬改進措施，達成組織目標的管理方法（鄭丁旺、汪泱若、張錫惠，2015, p. 5） 。因此績效評估與例外管理都是控制的重要任務，透過績效評估可以掌握執行的情形，例外管理則可聚焦於重點來加以改善。但專業分工若缺乏配套的促進合作機制，就容易產生分工不合作的筒倉現象，且部門成員容易因過於侷限於專業與職掌而有明顯的本位主義。若此等問題發生時未適時釐清其根源及改善之，則跨部門銜接點容易發生問題，員工也傾向採行規避責任的態度與方法，不僅跨部門爭議不斷，更會變成負面的組織文化，致影響組織的競爭力。

除了部門間常有爭議外，遇到品質或交期出問題需討論時，明明是自己部門的問題，大家卻一直扯以前發生什麼事、什麼事，努力混淆焦點與視聽，吵了半天都是為了保護自己，而不是解決問題。這些組織常見問題的根源，除了部分來自於強調部門績效的誘因機制，與不習慣找出問題根源來解決的組織文化外，也與部門間的權責不太清楚有關。因此本文將介紹針對這種常見的組織問題，如何整合運用現況圖、平衡計分卡、VSM、跨部門行動方案等工具，來協助釐清與改善此等問題，提供企業規劃進行改善跨部門溝通與整合的可行方法。其中的關鍵在於透過系統性地分析研、產、銷流程，釐清各部門的職掌，及造成本位主義的誘發因子，俾發展出配套的行動方案及溝通方式，以逐步減緩筒倉現象與本位主義問題。......（閱讀全文請參考月旦會計實務研究或月旦知識庫）

全文刊登於月旦會計實務研究，第14期：吹哨者時代的法制設計　 訂閱優惠

 

知識庫

• 傅鍾仁、黃瓊瑤，筒倉現象與本位主義(二)──建置檢核表改善跨部門銜接。
• 黃瓊瑤、傅鍾仁，績效評估如何與策略管理連結？。
• 傅鍾仁、黃瓊瑤，領導與變革管理以使ERP系統順利導入。
• 黃瓊瑤、傅鍾仁，營運規劃及預算管理制度(一)──經營診斷與策略規劃。

影音館

• 執業進修-依貢獻為基礎的績效評估-以生產與服務部門為例

書籍

• 阮瓊華(徐樂)，成本與管理會計(概要)。
• 徐樂，成本與管理會計實戰解析。
• 孔王補習班，管理會計。